各位阿里人：

經過數月的思考及準備，集團決定從二零一一年六月十六日起把淘寶分拆為三家公司。三家公司為：一淘網(www.etao.com)，淘寶網(www.taobao.com)，和淘寶商城(www.tmall.com)。這次分拆影響重大，所以我向大家匯報主要的出發點和意義。

1. 全球互聯網和電子商務的形勢發生了巨大的變化，我們決定把“大淘寶”戰略提升為“大阿里”戰略。近兩年來，互聯網在搜索、SNS(社區化)和電子商務領域里發生了格局性的變化，新公司層出不窮。2009年啟動的“大淘寶”戰略取得了階段性進展，初步建立了一個強大的以消費者為中心的網購生態系統。為了更好適應今天行業的快速發展，集團決定提升“大淘寶”戰略為“大阿里”戰略。“大阿里”將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括我們所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流，物流，支付，無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好， 更全面的基礎服務。大阿里戰略的核心使命仍是建設開放，協同，繁榮的電子商務生態系統，促進新商業文明。

2. 客戶的需求發生了很大的變化。一方面，網上消費購物在淘寶的引導和努力下已經從生活的補充變成了生活的必需，我們要為消費者提供更專業和個性化的服務。另一方面，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了。所以我們必須從以淘寶網為主的消費者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺。這新平臺將由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成對不同客戶的服務：我們希望一淘網的購物搜索，淘寶網價廉物美的社區化創新以及淘寶商城的精品專業體驗給消費者以全新的感受；同時，也能更加專業化的幫助更多企業和創業者開展積極的電子商務服務和營銷。

3. 新商業文明的建設必然會要求企業內部管理發生根本性變化，我們必須主動創新。阿里公司在短期內發展成那么大，但競爭優勢不是憑個子大。我們必須在組織結構上不斷嘗試和創新，才能摸索出適合互聯網發展的新型企業管理的思路和模式，保持創造力和先進性。阿里的慣例就是把大公司化成小公司來做，這樣才能建立更加創新的機制，才能讓更多的年輕人和新同事成長起來，在“小”環境里讓大家有更多機會展示才華和能力。

4. 我們相信淘寶分拆能創造更大的產業價值、公司價值和股東利益，今天的分拆看起來似乎令淘寶失去規模優勢，從“有”變成了“無”，但這是無處不在的“無”！我們把淘寶融入到大阿里戰略的核心，將為整個行業和集團的發展創造巨大的價值，給無數電子商務的從業者更多公平競爭和發展的機會。我們堅信，中國電子商務發展的好和阿里可能沒有太大關系，但發展的不好和阿里一定有關系。今天阿里的整體利益一定是和整個行業的規模和未來一致的。我們不排除未來集團整體上市的可能性，讓一直相信和支持我們的員工和股東們分享成果。

這次戰術變革需要強大的團隊執行。在大阿里戰略中，B2B上市公司承擔重要職責，為此集團決定為B2B配置最優秀的領導團隊。即日起，陸兆禧將專職擔任上市公司首席執行官，支持陸兆禧的團隊包括：首席財務官武衛、ICBU總經理彭翼捷，CBU總經理葉朋，人力資源副總裁鄧康明、技術副總裁李昂 以及供應商服務部付總裁吳敏芝等。

淘寶網分拆的消息并不算突然，因數日前市場已有相關傳聞，盡管確定消息與此前“淘寶將一分為四”的傳聞略有出入，但淘寶商城的獨立幾乎是多數人意料之中的。業界觀點認為，B2C將是淘寶網拆分后最具發展前景的一支。

昨日，阿里巴巴(01688，HK)官方也終于坦承，分拆完成后，不排除未來集團整體上市的可能。

淘寶分拆標準：客戶屬性

淘寶網成立于2003年5月，經歷多次業態升級，由最初的個人網絡交易平臺，發展到如今的集B2C、C2C、購物搜索、團購等業務為一體的綜合性網絡零售商圈，是世界上最大的電子商務交易平臺之一。

在淘寶網的基礎上，公司于2008年4月抽出品牌商資源在站內辟出專注B2C的淘寶商城，并于2010年10月推出購物搜索引擎一淘網，同時整合于站內。

阿里巴巴集團稱，此次分拆淘寶網為主動行為。“一方面，網上消費購物在淘寶的引導和努力下已經從生活的補充變成了生活的必需，我們要為消費者提供更專業和個性化的服務。另一方面，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了。”在阿里巴巴董事局主席馬云在給全體員工的郵件中，如是說道。

該集團高級公關總監陶然解釋說，“這次淘寶一拆為三，不是按照業務而拆，而是根據客戶需求和客戶屬性而拆，淘寶網主要服務小企業，淘寶商城主要服務品牌商，一淘服務所有商家、產業鏈和消費者。”

馬云稱，必須主動變化和創新，“很少有公司在處于遙遙領先地位、業務繼續快速往前沖的時候，還能擺脫對優勢的依賴，能有自我變革的意志和力量，實施主動調整。我們的團隊經過這次分拆，會走得更好，變得更優秀！而且我們的這一調整，將給我們的客戶、員工和股東帶來更多價值！”

據悉，淘寶網雖然將被分拆成三個獨立公司，但考慮到消費者使用習慣，在購物網站入口等關系上尚不會發生明顯改變，從原淘寶主站的入口進去仍可搜索到商城的商品。

“大淘寶”升級“大阿里”

淘寶網分拆后的管理構架也于昨日被同時披露，三家獨立公司均采用獨立的總裁加董事長的機制。新淘寶網的管理團隊由總裁“三豐”姜鵬領銜，匯報給淘寶網董事長陸兆禧；淘寶商城的管理團隊由總裁“逍遙子”張勇領銜，匯報給淘寶商城董事長曾鳴；一淘網的管理團隊由總裁“東邪”吳泳銘領銜，匯報給一淘董事長彭蕾。三家公司共享的技術和公共服務的大平臺由“蘇筌”戴珊負責，向馬云匯報。

阿里巴巴同日發布公告稱，公司首席執行官(CEO)陸兆禧將辭任淘寶網CEO，以便專注投入執行及管理該公司業務。公告稱，陸兆禧未來僅會出任淘寶網集市(C2C)業務的非執行主席。

此前，阿里巴巴從來諱談淘寶上市計劃，每言必稱“非常遙遠”，此次阿里巴巴官方終于松口，馬云親口承認，“不排除未來集團整體上市的可能”。

不過，馬云沒有對上市計劃再作詳細解釋，反而強調了分拆有更多其他意義，他稱，分拆淘寶是集團提升“大淘寶”戰略為“大阿里”的戰略之舉。

2008年，阿里巴巴提出“大淘寶”戰略，將產業使命定義為做整個電子商務產業的水、電、煤式的基礎設施提供商。

阿里巴巴昨日表示，“大淘寶”戰略已取得階段性進展，為了更好適應快速變化的局面，集團決定提升“大淘寶”為“大阿里”。根據規劃，“大阿里”戰略的核心是與所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括其所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等。

阿里的業務常常“分分合合”：在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了；在阿里媽媽獨立發展得很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”；后來，淘寶被一分為三。

近日，阿里巴巴集團CEO張勇受邀到湖畔大學“教課”，他在現場首次披露了支付寶和淘寶分開的始末，并表示這個舉動“可能決定了阿里今天的命運”。

據他透露，當初做支付寶確實是為了解決淘寶的支付問題，但做出來了以后馬云和高管們認為支付寶不屬于淘寶，它可以適用于社會各個層面需要支付的商業場景。

現在看來剝離出來的支付寶實際上打開了一片天，本身因為一個主場景產生另外一個業務，這個業務最終又能夠變成不只是剛才產生那個業務場景的附屬物，而且它還變成了一個有獨立社會價值和市場價值的業務。

以下為張勇演講節選：

在阿里九年多的時間，有很多覺得當時挺重要的，事后看起來更重要的時刻，或者說當時很揪心但是事后看起來很重要的時刻。

其中就有一件，是在我去了不久之后發生的，盡管我不是親身經歷，但是我覺得是非常英明的決策，可能已經決定了阿里今天的命運。

這個決定就是最早的時候，把淘寶、支付寶分開，這個事情我認為奠定了今天阿里基礎格局，今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

那時候有一句話，我們可以這樣講，沒有淘寶是沒有支付寶的，支付寶是為了解決淘寶的問題才產生的，你要做網上交易，最后發覺支付是交易的必須，不然沒有交易。

第二，為了解決買賣雙方互相的信用問題，就是互相的信任問題，因為在網上人也摸不到，東西也摸不到，很難建立信任，陰差陽錯想出一個支付寶的東西來。以前英文就有，就是Escrow，解決了到底先信任買家還是先信任賣家的問題，中間有一個中間賬號，買東西的人把錢放進去，買的人拿到以后，確認一下，錢從中給賣的人，錢貨兩清，這個機制。

今天大家都是淘寶用戶，大家也用支付寶，今天這個東西講起來是很普通的一件事情，當時確實為了解決淘寶的問題而產生的，也是因為這個，昨天我們還在跟一些團隊討論，今年我們也在東南亞收購了最大的電商平臺，那邊到現在為止，COD還是很高的比例，就是貨到付款還是很高的比例。

他們跟我講起來，貨到付款做得怎么好，我說貨到付款本身就是一個問題，因為貨到付款對于買賣雙方來講是待遇不對稱的，是不平等交易，我憑什么先給你東西，貨到付款的退貨率特別高，因為沒有成本，我拿到東西以后，看了不滿意就退了，對買家很好，但是那些賣東西的人不對等了。

它不是一個風險收益對稱性的的交易，我們說Alipay要進去，要普及這個東西，而且正好有商業場景，讓擔保交易在東南亞能夠起來，本身它是解決淘寶交易的問題，我說它的英明決定在哪里，很快馬老師和當時的Joe他們幾位做了一個英明決定，這玩意兒，它是因淘寶而生，但是它不屬于淘寶，它可以適合社會各個層面需要支付的商業場景。所以就把支付寶給切分出來了，我可以告訴大家，這個切分出來，好處是什么？好處是它打開了一片天，本身因為一個主場景產生另外一個業務，而這個業務最終又能夠變成不只是剛才產生那個業務場景的附屬物，同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業務。

這里面體現了阿里非常重要的，就是在整個組織構架上，我們每過幾年要做的事情就是分分合合，這個“分”決定了整個支付寶命運、決定了整個螞蟻命運，沒有這個“分”，充其量是淘寶里面的一個大部門，解決的是淘寶問題。它可能也不錯，因為淘寶長，它也長，但是到現在，我們整個在PC時代的時候，支付寶整個份額，第三方份額已經跟淘寶平起平坐了，一半的流水來自于淘寶，一半的流水來自于市場上各種各樣的商業場景需要支付。無線時代更是了，無線時代所有線下支付變成了手機錢包支付，帶來了這個場景。

但是我反過來講，前面很多場合也都聽到過，但是我想講，這種“分”也是有代價的，代價是說你要保持商業場景和支付之間兩大體系的協同關系。原來在一起就是一個部門，那么分開的話，其實支付有支付的場景，你當然很大，是我最重要的場景，但是當它發展起來之后，優先級就會調整。

昨天我跟螞蟻同學還在聊天，他們最近也在做很多思考。井賢棟給我發消息說逍遙子，我必須每個月找你吃頓晚飯，我說挺好，我說為什么呢，他說很簡單，其實阿里巴巴集團是螞蟻的最大客戶，最大的客戶總要定期拜訪。我們其實經常在一起，這么一說，“分”了以后，帶來一個很大的市場場景，但是它又需要很多連接。“分”比“不分”要來得好，它帶來的市場機會絕對是原來的場景下所看不到的，這個可能是我們在過去的很多年當中，其實是非常經典的一個“分”的例子。